HORIZONTALIZA플O E VERTICALIZA플O

 

* Conceitos:

 

* Verticaliza豫o: a estratgia que prev que a empresa produzir internamente tudo o que puder, ou pelo menos tentar produzir. Foi predominante no incio do sculo, quando as grandes empresas praticamente produziam tudo o que usavam nos produtos finais. definida como uma estratgia em que a empresa 밼az tudo. A verticaliza豫o era decorrente da preocupa豫o em manter o controle sobre as tecnologias de processo, de produtos e negcios (segredos industriais), entre outras. Porm, o elevado nmero de atividades realizado internamente acarretou problemas gerenciais devido ao aumento do porte da empresa, e atividades no ligadas diretamente ao negcio principal, com conseq獪ncias para a perda da eficincia e o aumento do custo de produ豫o. A horizontaliza豫o passou a ser uma op豫o para a manuten豫o da competitividade das empresas.

 

 

* Horizontaliza豫o: consiste na estratgia de comprar de terceiros o mximo possvel dos itens que compem o produto final ou os servios de que necessita. to grande a preferncia da empresa moderna por ela que, hoje em dia, um dos setores de maior expanso foi o de terceiriza豫o e parcerias. De um modo geral no se terceiriza os processos fundamentais (core process), por questes de deten豫o tecnolgica, qualidade do produto e responsabilidade final sobre ele. Pode ser definida como uma estratgia em que a empresa 밼az bem algumas coisas.

 

*Vantagens e desvantagens:

 

Horizontaliza豫o

Verticaliza豫o

Vantagens

-         redu豫o de custos

-         flexibilidade para definir volumes de produ豫o

-         engenharia simultnea (know how dos fornecedores)

-         foco no principal produto da empresa

 

-         independncia de terceiros

-         maiores lucros

-         maior autonomia

-         domnio sobre tecnologia prpria

 

Desvantagens

-         menor controle tecnolgico

-         deixar de auferir lucros do fornecedor

-         alta dependncia de terceiros

-         demisses na fase inicial

-         perda do vinculo para e com o empregado

-         maior investimento

-         menor flexibilidade (perda de foco)

-         aumento da estrutura da empresa

 

 

 

 

젨젨

 

젨젨젨

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

*젨젨젨 Exemplos:

 

* Horizontaliza豫o:

 

1.  Caso da Bosch Rexroth Pomerode:

 

unidade fabril objeto de estudo situa-se na cidade catarinense de Pomerode, sendo uma das unidades fabris da empresa multinacional de origem alem Bosch Rexroth. A Empresa atua nas reas de automa豫o e hidrulica mbil, oferecendo alta tecnologia sob o lema 밫he Drive & Control Company, em seis unidades de negcios: hidrulica industrial, pneumtica, controles e comandos eltricos, movimenta豫o linear e tecnologias de montagem, servios de automa豫o e hidrulica mbil.

 

A fbrica Mannesmann Rexroth era uma unidade fabril do grupo Mannesmann e suas instala寤es situavam-se em Diadema, So Paulo. Em decorrncia, principalmente, dos constantes movimentos de greves dos funcionrios das empresas localizadas na regio do ABCD paulista, em 1988 iniciou o processo de sada do estado de So Paulo.Em 1989 iniciou suas atividades em um galpo alugado na pequena cidade de Pomerode. Na ocasio 20 pessoas, aproximadamente, foram para Alemanha a fim de receber treinamento, como tambm se iniciou o treinamento de pessoas contratadas na regio.

No perodo de 1960 a 1980, aproximadamente, a fbrica de Diadema produzia tudo internamente em pequenos lotes e at mesmo lotes unitrios. A unidade fabril era muito verticalizada, de modo que somente alguns processos especiais eram terceirizados, como a cromagem. No entanto, na dcada de 90, com abertura da economia, muitos clientes desapareceram em decorrncia de sua possibilidade de comprar em outros mercados, ou devido interrup豫o de suas atividades, de maneira que a unidade teve que se adaptar a esse novo cenrio. Portanto, entre 1991 e 1995 as unidades reduziram o seu quadro de pessoal (downsizing) de 1300 para aproximadamente 400 colaboradores em 1995.

Em 1995, foram implantadas mini-fbricas na unidade fabril de Pomerode. Setores orientados ao produto com atua豫o autnoma formam mini-fbricas dentro da fbrica. Contudo, neste setor o aumento da competitividade exige grandes investimentos e diante da escassez de investimentos a unidade de Pomerode optou pela mudana estrutural de terceirizar algumas opera寤es rotineiras de tecnologia tradicional. Depois de passar por uma reestrutura豫o significativa com redu豫o de seu quadro funcional, a unidade foi desafiada pela redu豫o dos preos internacionais dos seus produtos, o que exigiria mais produtividade e ditaria que para reduzir seus custos fixos relativos teria que produzir cada vez mais. A deciso foi restringir a produ豫o prpria aos processos mais complexos, e queles que fazem parte de suas competncias essenciais (core competencies), transferindo todos os processos rotineiros de tecnologias menos sofisticadas para terceiros. A unidade de Pomerode terceirizou peas usinadas, com a finalidade de: reduzir o custo fixo, mediante: diminui豫o do quadro de funcionrios; diminui豫o de investimento na compra de mquinas devido deprecia豫o, e diminui豫o de compras de materiais improdutivos de consumo, etc; reduzir o capital investido; e reduzir o custo de produ豫o de produtos. As seguintes etapas foram desenvolvidas no processo de terceiriza豫o: defini豫o de peas a serem terceirizadas; defini豫o de lote de fornecimento, preo e prazo de entrega; visitas de avalia豫o do potencial tcnico de possveis fornecedores; sele豫o de fornecedores para coleta de oramentos; defini豫o do fornecedor; autoriza豫o para o fornecimento do lote-piloto; aprova豫o do lote e do fornecedor; inicio do fornecimento regular e desativa豫o do processo interno. No processo de terceiriza豫o surgiram algumas dificuldades. A principal delas foi a aprova豫o do fornecedor, principalmente em rela豫o qualidade do item fornecido. No inicio do processo de terceiriza豫o, houve inmeras resistncias internas, principalmente nos momentos de no atingimento dos objetivos (qualidade, preo e prazo de entrega). Muitas pessoas defendiam a idia de que quando se produz em casa se tem mais flexibilidade e domnio da situa豫o. Em fun豫o do sucesso at ento obtido com a terceiriza豫o de algumas atividades, a unidade fabril em estudo pretende continuar a terceirizar, uma vez que as atuais atividades terceirizadas esto atingindo os objetivos propostos.

 

2. Outros exemplos de horizontaliza豫o:

http://www.alast.org/PDF/Walter/Tec-Antunes.PDF

 

 

*Verticaliza豫o:

 

1.  Caso da Faber- Castell

 

Em dois anos, a Faber Castell, maior produtora de lpis do mundo, poder dar adeus aos fornecedores de madeira. Nada contra eles. Pelo contrrio. Durante mais de 70 anos de Brasil os parceiros foram fundamentais para a bem-sucedida trajetria da companhia, a maior subsidiria da Faber no mundo, com produ豫o de 1,5 bilho de lpis por ano e vendas de R$ 220 milhes. S que em 2004 a empresa conquistar a auto-suficincia no plantio de madeira. Em seus mais de 10 mil hectares de terra, distribudos em oito florestas em Prata (MG), produzir matria-prima necessria para atender a sua demanda. 밪eremos os nicos do setor totalmente verticalizados, diz Jairo Cantarelli, gerente da diviso madeira da Faber no Brasil.

A filial s alcanou este objetivo depois que criou o Projeto Pinus no incio dos anos 90. Ao contrrio do restante da indstria de lpis, que utiliza principalmente o cedro americano, a Faber brasileira preferiu usar um tipo de pinheiro, o pinus caribea, para compor os seus produtos. uma rvore com madeira macia, que cresce rapidamente mesmo em condi寤es adversas extremamente fcil de replantar. A partir de 2004, segundo Jairo, o projeto atingir sua maturidade e a empresa j poder se considerar auto-suficiente. Neste processo de plantio, so aproveitados 100% da madeira produzida por mais de 15 milhes de rvores. Galhos e ponteiras das rvores, que caem no cho, so usados como adubo; a madeira fina, imprpria para o lpis, vendida para a indstria de aglomerados; as sobras de madeira so utilizadas para a gera豫o de energia e at a serragem comercializada para granjas. 밫udo aproveitado, diz Cantarelli. Ele s no revela o quanto foi investido nas florestas.

A planta豫o do pinus apenas o comeo de um ousado
processo de verticaliza豫o da Faber. Tcnicos contratados
pela empresa encontraram na regio de Prata um outro
tesouro que ser usado como matria-prima a partir de 2005. O nome morotot, rvore de textura mdia, madeira macia e crescimento rpido. 밫ais projetos, alm de garantir a qualidade de produ豫o e custos competitivos, reforam o compromisso da Faber-Castell com a preserva豫o ambiental, afirma o executivo. 밣lantar nossa prpria madeira a melhor forma de manter as florestas intactas.Alm disso, em parceria com a Prefeitura de Prata, a empresa desenvolveu tcnicas de preven豫o e controle de incndios florestais, recupera豫o de eroses, conserva豫o do solo e qualidade da gua e prote豫o da fauna. Tambm se comprometeu a contratar apenas mo-de-obra local para a extra豫o de madeira. 밎anhamos ns e ganha a comunidade.

Revista Isto Quarta-feira, 06 de Novembro de 2002.

 

Arte: Andr Felix

 

Independncia: 15 milhes de rvores e produ豫o anual de 1,5 bilho de lpis

 

 

 

 

2.  Caso da Intel:

 

Intel em busca da verticaliza豫o

-- 03/12/2003 --

Empresa quer garantir que sua tecnologia suporte da melhor forma aplicativos especficos de cada setor

Carlos Eduardo Valim

A Intel j havia anunciado neste ano que se voltava para a mobilidade com o lanamento da estratgia Centrino, e agora promete acrescentar ousadia em seus planos. A ordem considerar as especificidades de cada setor para seus produtos. 밅ada setor precisa de um tipo diferente de software, e queremos esses aplicativos especficos rodando melhor em Intel, afirma John Davies, vice-presidente do grupo de marketing e vendas e diretor do grupo de desenvolvimento de solu寤es de mercado, em entrevista exclusiva a IT Web.

A Intel tem atualmente foras de vendas com a tarefa de falar com clientes para entender as necessidades diferentes dos segmentos. 밇les no vendem produtos, mas ajudam a promover o uso de tecnologias e influenciar no que se pretende comprar, explica. Eles tambm podem ajudar a identificar qual ser a prxima gera豫o de cada rea e desenvolver pioneiros na ado豫o.

Os segmentos de foco so oito: servios financeiros, varejo, mdia digital, telecomunica寤es, governo e educa豫o, sade, cincias da vida e energia. Os dois ltimos, por exemplo, podem ser beneficiados com a baixa de custos de computa豫o para pesquisas.

Um setor de especial interesse o de varejo, que est se voltando para a utiliza豫o de identifica豫o de freq獪ncia de rdio (RFID), para controlar o que h de mais delicado no segmento, os inventrios. 밃 Intel no far o chip de RFID, mas pretende estar em outras partes do sistema em volta, como fazer os leitores, por exemplo, diz Davies. A empresa j est at estimulando a evolu豫o da tecnologia ao realizar prottipo, junto com Cisco Systems, SAP e IBM, na varejista alem Metro AG.

Segundo Davies, a importncia dos mercados fora dos Estados Unidos tambm tem aumentado. 밐 15 anos, 50% dos nossos negcios vinham da Amrica do Norte, diz. 밡os ltimos tempos os negcios l continuaram a crescer, mas no resto do mundo o ritmo foi maior.

 

* Concluso:

 

A busca por competitividade conduz ao surgimento de novas estratgias de produ豫o. A op豫o por uma ou outra estratgia apresentada depender do produto, dos objetivos a serem alcanados com rela豫o a lucros e crescimento e da capacidade de inovar de cada empresa.

 

 

Por: Letcia Dias, Manuela Garrido, Marina Dastre, Thais Paiva e Vanessa De Marco.