HORIZONTALIZAÇÃO E VERTICALIZAÇÃO

Conceitos:

Verticalização: é a estratégia que prevê que a empresa produzirá internamente tudo o que puder, ou pelo menos tentará produzir. Foi predominante no início do século, quando as grandes empresas praticamente produziam tudo o que usavam nos produtos finais. É definida como uma estratégia em que a empresa “faz tudo”. A verticalização era decorrente da preocupação em manter o controle sobre as tecnologias de processo, de produtos e negócios (segredos industriais), entre outras. Porém, o elevado número de atividades realizado internamente acarretou problemas gerenciais devido ao aumento do porte da empresa, e atividades não ligadas diretamente ao negócio principal, com conseqüências para a perda da eficiência e o aumento do custo de produção. A horizontalização passou a ser uma opção para a manutenção da competitividade das empresas.

Horizontalização: consiste na estratégia de comprar de terceiros o máximo possível dos itens que compõem o produto final ou os serviços de que necessita. É tão grande a preferência da empresa moderna por ela que, hoje em dia, um dos setores de maior expansão foi o de terceirização e parcerias. De um modo geral não se terceiriza os processos fundamentais (core process), por questões de detenção tecnológica, qualidade do produto e responsabilidade final sobre ele. Pode ser definida como uma estratégia em que a empresa “faz bem algumas coisas”.

Vantagens e desvantagens:

	Horizontalização	Verticalização
Vantagens	- redução de custos - flexibilidade para definir volumes de produção - engenharia simultânea (know how dos fornecedores) - foco no principal produto da empresa	- independência de terceiros - maiores lucros - maior autonomia - domínio sobre tecnologia própria
Desvantagens	- menor controle tecnológico - deixar de auferir lucros do fornecedor - alta dependência de terceiros - demissões na fase inicial - perda do vinculo para e com o empregado	- maior investimento - menor flexibilidade (perda de foco) - aumento da estrutura da empresa

Exemplos:

Horizontalização:

1. Caso da Bosch Rexroth – Pomerode:

unidade fabril objeto de estudo situa-se na cidade catarinense de Pomerode, sendo uma das unidades fabris da empresa multinacional de origem alemã Bosch Rexroth. A Empresa atua nas áreas de automação e hidráulica móbil, oferecendo alta tecnologia sob o lema “The Drive & Control Company”, em seis unidades de negócios: hidráulica industrial, pneumática, controles e comandos elétricos, movimentação linear e tecnologias de montagem, serviços de automação e hidráulica móbil.

A fábrica Mannesmann Rexroth era uma unidade fabril do grupo Mannesmann e suas instalações situavam-se em Diadema, São Paulo. Em decorrência, principalmente, dos constantes movimentos de greves dos funcionários das empresas localizadas na região do ABCD paulista, em 1988 iniciou o processo de saída do estado de São Paulo.Em 1989 iniciou suas atividades em um galpão alugado na pequena cidade de Pomerode. Na ocasião 20 pessoas, aproximadamente, foram para Alemanha a fim de receber treinamento, como também se iniciou o treinamento de pessoas contratadas na região.

No período de 1960 a 1980, aproximadamente, a fábrica de Diadema produzia tudo internamente em pequenos lotes e até mesmo lotes unitários. A unidade fabril era muito verticalizada, de modo que somente alguns processos especiais eram terceirizados, como a cromagem. No entanto, na década de 90, com abertura da economia, muitos clientes desapareceram em decorrência de sua possibilidade de comprar em outros mercados, ou devido à interrupção de suas atividades, de maneira que a unidade teve que se adaptar a esse novo cenário. Portanto, entre 1991 e 1995 as unidades reduziram o seu quadro de pessoal (downsizing) de 1300 para aproximadamente 400 colaboradores em 1995.

Em 1995, foram implantadas mini-fábricas na unidade fabril de Pomerode. Setores orientados ao produto com atuação autônoma formam mini-fábricas dentro da fábrica. Contudo, neste setor o aumento da competitividade exige grandes investimentos e diante da escassez de investimentos a unidade de Pomerode optou pela mudança estrutural de terceirizar algumas operações rotineiras de tecnologia tradicional. Depois de passar por uma reestruturação significativa com redução de seu quadro funcional, a unidade foi desafiada pela redução dos preços internacionais dos seus produtos, o que exigiria mais produtividade e ditaria que para reduzir seus custos fixos relativos teria que produzir cada vez mais. A decisão foi restringir a produção própria aos processos mais complexos, e àqueles que fazem parte de suas competências essenciais (core competencies), transferindo todos os processos rotineiros de tecnologias menos sofisticadas para terceiros. A unidade de Pomerode terceirizou peças usinadas, com a finalidade de: reduzir o custo fixo, mediante: diminuição do quadro de funcionários; diminuição de investimento na compra de máquinas devido à depreciação, e diminuição de compras de materiais improdutivos de consumo, etc; reduzir o capital investido; e reduzir o custo de produção de produtos. As seguintes etapas foram desenvolvidas no processo de terceirização: definição de peças a serem terceirizadas; definição de lote de fornecimento, preço e prazo de entrega; visitas de avaliação do potencial técnico de possíveis fornecedores; seleção de fornecedores para coleta de orçamentos; definição do fornecedor; autorização para o fornecimento do lote-piloto; aprovação do lote e do fornecedor; inicio do fornecimento regular e desativação do processo interno. No processo de terceirização surgiram algumas dificuldades. A principal delas foi a aprovação do fornecedor, principalmente em relação à qualidade do item fornecido. No inicio do processo de terceirização, houve inúmeras resistências internas, principalmente nos momentos de não atingimento dos objetivos (qualidade, preço e prazo de entrega). Muitas pessoas defendiam a idéia de que quando se produz em casa se tem mais flexibilidade e domínio da situação. Em função do sucesso até então obtido com a terceirização de algumas atividades, a unidade fabril em estudo pretende continuar a terceirizar, uma vez que as atuais atividades terceirizadas estão atingindo os objetivos propostos.

2. Outros exemplos de horizontalização:

http://www.alast.org/PDF/Walter/Tec-Antunes.PDF

Verticalização:

1. Caso da Faber- Castell

Em dois anos, a Faber Castell, maior produtora de lápis do mundo, poderá dar adeus aos fornecedores de madeira. Nada contra eles. Pelo contrário. Durante mais de 70 anos de Brasil os parceiros foram fundamentais para a bem-sucedida trajetória da companhia, a maior subsidiária da Faber no mundo, com produção de 1,5 bilhão de lápis por ano e vendas de R$ 220 milhões. Só que em 2004 a empresa conquistará a auto-suficiência no plantio de madeira. Em seus mais de 10 mil hectares de terra, distribuídos em oito florestas em Prata (MG), produzirá matéria-prima necessária para atender a sua demanda. “Seremos os únicos do setor totalmente verticalizados”, diz Jairo Cantarelli, gerente da divisão madeira da Faber no Brasil.

A filial só alcançou este objetivo depois que criou o Projeto Pinus no início dos anos 90. Ao contrário do restante da indústria de lápis, que utiliza principalmente o cedro americano, a Faber brasileira preferiu usar um tipo de pinheiro, o pinus caribea, para compor os seus produtos. É uma árvore com madeira macia, que cresce rapidamente – mesmo em condições adversas – extremamente fácil de replantar. A partir de 2004, segundo Jairo, o projeto atingirá sua maturidade e a empresa já poderá se considerar auto-suficiente. Neste processo de plantio, são aproveitados 100% da madeira produzida por mais de 15 milhões de árvores. Galhos e ponteiras das árvores, que caem no chão, são usados como adubo; a madeira fina, imprópria para o lápis, é vendida para a indústria de aglomerados; as sobras de madeira são utilizadas para a geração de energia e até a serragem é comercializada para granjas. “Tudo é aproveitado”, diz Cantarelli. Ele só não revela o quanto foi investido nas florestas.

A plantação do pinus é apenas o começo de um ousado
processo de verticalização da Faber. Técnicos contratados
pela empresa encontraram na região de Prata um outro
tesouro que será usado como matéria-prima a partir de 2005. O nome é morototó, árvore de textura média, madeira macia e crescimento rápido. “Tais projetos, além de garantir a qualidade de produção e custos competitivos, reforçam o compromisso da Faber-Castell com a preservação ambiental”, afirma o executivo. “Plantar nossa própria madeira é a melhor forma de manter as florestas intactas”.Além disso, em parceria com a Prefeitura de Prata, a empresa desenvolveu técnicas de prevenção e controle de incêndios florestais, recuperação de erosões, conservação do solo e qualidade da água e proteção da fauna. Também se comprometeu a contratar apenas mão-de-obra local para a extração de madeira. “Ganhamos nós e ganha a comunidade”.

Revista Istoé Quarta-feira, 06 de Novembro de 2002.

Independência: 15 milhões de árvores e produção anual de 1,5 bilhão de lápis

2. Caso da Intel:

Intel em busca da verticalização

-- 03/12/2003 --

Empresa quer garantir que sua tecnologia suporte da melhor forma aplicativos específicos de cada setor

Carlos Eduardo Valim

A Intel já havia anunciado neste ano que se voltava para a mobilidade com o lançamento da estratégia Centrino, e agora promete acrescentar ousadia em seus planos. A ordem é considerar as especificidades de cada setor para seus produtos. “Cada setor precisa de um tipo diferente de software, e queremos esses aplicativos específicos rodando melhor em Intel”, afirma John Davies, vice-presidente do grupo de marketing e vendas e diretor do grupo de desenvolvimento de soluções de mercado, em entrevista exclusiva a IT Web.

A Intel tem atualmente forças de vendas com a tarefa de falar com clientes para entender as necessidades diferentes dos segmentos. “Eles não vendem produtos, mas ajudam a promover o uso de tecnologias e influenciar no que se pretende comprar”, explica. Eles também podem ajudar a identificar qual será a próxima geração de cada área e desenvolver pioneiros na adoção.

Os segmentos de foco são oito: serviços financeiros, varejo, mídia digital, telecomunicações, governo e educação, saúde, ciências da vida e energia. Os dois últimos, por exemplo, podem ser beneficiados com a baixa de custos de computação para pesquisas.

Um setor de especial interesse é o de varejo, que está se voltando para a utilização de identificação de freqüência de rádio (RFID), para controlar o que há de mais delicado no segmento, os inventórios. “A Intel não fará o chip de RFID, mas pretende estar em outras partes do sistema em volta, como fazer os leitores, por exemplo”, diz Davies. A empresa já está até estimulando a evolução da tecnologia ao realizar protótipo, junto com Cisco Systems, SAP e IBM, na varejista alemã Metro AG.

Segundo Davies, a importância dos mercados fora dos Estados Unidos também tem aumentado. “Há 15 anos, 50% dos nossos negócios vinham da América do Norte”, diz. “Nos últimos tempos os negócios lá continuaram a crescer, mas no resto do mundo o ritmo foi maior”.

Conclusão:

A busca por competitividade conduz ao surgimento de novas estratégias de produção. A opção por uma ou outra estratégia apresentada dependerá do produto, dos objetivos a serem alcançados com relação a lucros e crescimento e da capacidade de inovar de cada empresa.

Por: Letícia Dias, Manuela Garrido, Marina Dastre, Thais Paiva e Vanessa De Marco.